“Locus-of-Control” e la Costruzione della Propria Identità

Article translated by dott. Tommaso Pasqualini, CIELS Advanced Degree in Strategic Communication (“Laurea Magistrale in Comunicazione Strategica”), extracted with the author’s permission from the book “Intercultural Negotiation. Communication Beyond Cultural Barriers” (original title: “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”), written by Daniele Trevisani, published by Franco Angeli, Milan.

La negoziazione non si basa sulla libera conversazione, come un flusso di pensieri espresso a parole e privo di controllo, ma deve venire gestita e indirizzata. Si deve guidare ogni elemento in modo strategico cosicché la negoziazione dell’identità preceda quella del contenuto. Ora, diamo uno sguardo ai suoi vari aspetti.

Ogni azienda può influenzare attivamente il destino della propria negoziazione, sebbene non la determini del tutto. Le negoziazioni non avvengono in un mondo astratto, ma in quello concreto. Impossessarsi nuovamente della capacità di influenzare il proprio destino, il suo presente e futuro (aumentando il focus of control interno), costituisce una questione fondamentale, la quale influisce sul modo in cui vogliamo modellare le negoziazioni e le relazioni umane.

Per evitare un possibile conflitto, è fondamentale riconoscere che stiamo negoziando, che siamo diversi e che tale conflitto potrebbe sorgere in ogni momento se non agiamo per prevenirlo. La diversità dev’essere espressa esplicitamente, così da non dover affrontare ripercussioni.

Quando una negoziazione inizia in modo latente, al fine di acquisire una consapevolezza negoziale, il negoziatore deve porsi qualche domanda:

  • Siamo entrambi consapevoli che stiamo negoziando?
  • Stiamo negoziando dettagli o questioni organizzative relative al common ground?
  • Sto negoziando con la persona giusta?
  • Visto l’argomento trattato, è adeguato il contesto in cui ci troviamo? Che sia questo il posto giusto? Che sia questo il momento opportuno?
  • Quali fattori posso manipolare per organizzare la negoziazione? Quali sono i fattori sotto il mio controllo? Come posso portare fattori esterni e situazionali all’interno della mia area di controllo?

L’analisi conversazionale permette di definire quali mosse e strategie comunicative vengono adoperate dagli interlocutori per definire e negoziare la loro identità.

Il metodo ALM riconosce il bisogno di dividere tutti gli obiettivi strategici della comunicazione negoziale, distinguendo fra:

  • Identificazione dell’identità e vendita dell’identità: si individua la persona giusta per risolvere il problema, creando una percezione di valore nel fornitore, in quanto soggetto, nella persona o nel ruolo assunto;
  • Creazione di un insieme di valori e vendita del prodotto/soluzione: si crea una percezione di valore dei dettagli di un’offerta.

La gestione dell’impressione interculturale è l’arte e/o l’abilità di stimolare impressioni positive nel ruolo in una persona (niente a che vedere col darsi importanza) al fine di superare filtri negoziali. Tutti i negoziatori devono essere capaci di adottarla così da essere coscienti della propria forza e identità, dell’unicità posseduta e del loro vero valore. Tuttavia, non possono dimenticarsi di amalgamare questa consapevolezza di sé con la capacità di farla emergere nella comunicazione.

Allo stesso modo, nessuna negoziazione può avere successo se non riusciamo a determinare i mutui confini d’identità, i confini dei ruoli e il modo in cui possiamo iniziare un dialogo cooperativo.

Durante le negoziazioni interculturali è necessario usare specifiche mosse conversazionali per creare la propria identità mentre si tenta di far percepire all’altro interlocutore il valore di tale identità come parte di un contesto culturale. L’identità si attribuisce a seconda del quadro culturale di ognuno.

Non possiamo dare per scontato che le persone siano capaci di riconoscere automaticamente l’identità dell’altro. “Chi sono” e “Chi sei” sono due degli aspetti/domande più tralasciate nelle negoziazioni interculturali.

Durante le trattative d’affari fra aziende, dal primo istante d’inizio dell’incontro, ognuno entra una debole o inconscia negoziazione.

Decidere di incontrarsi alla “nostra” azienda, alla “loro” azienda, o a un posto neutrale (e dove) è già di per sé parte di un processo negoziale.

Usiamo il termine “negoziazione debole” non perché si parli di qualcosa di scarsa importanza, ma perché ci si riferisce a qualcosa percepito debolmente in quanto vero momento negoziale. Questo è in realtà molto importante in quanto stabilisce le prime impressioni (imprinting dell’immagine aziendale e personale) e le posizioni iniziali.

Il vero problema è che le posizioni “deboli” quali i contatti preliminari, e-mail, chiamate, scambio di messaggi logistici, etc., spesso non vengono riconosciuti come vere negoziazioni e rischiano di essere sottovalutate.

Al contrario, negoziazioni forti o esplicite riguardano situazioni in cui entrambe le parti hanno ufficialmente dichiarato di aver entrato una negoziazione. Per tale motivo le formalità, i meccanismi formali di trattativa, i tavoli negoziativi, le piattaforme di scambio, altre piattaforme aperte e strumenti di scambio istituzionalizzati sono già stati stabiliti.

Solitamente, la negoziazione fra aziende assume la forma di scontri fra identità, modi di essere e valori. Nessun’azienda ha realmente la stessa cultura o gli stessi modelli comportamentali di altre aziende pur simili che siano. La diversità aumenta ancor più quando le distanze culturali e fisiche diventano più vaste, quali quelle dei contesti intercontinentali e interetnici.

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