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I Sistemi Motivazionali (SIM)

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

La Leadership di Ascolto

Ciò che non puoi comunicare rovina la tua vita.

 (Robert Anthony)

Siamo creature che hanno bisogno di comunicare. Non è un caso che la peggiore delle punizioni nelle carceri sia porre una persona nella condizione di non parlare e comunicare con nessuno, “metterlo in isolamento”. Dobbiamo qui riflettere su quali sono i sistemi motivazionali che stanno sotto alla comunicazione, quello che alimenta la “voglia di comunicare”. In ciascuno dei diversi momenti comunicativi che avvengono nei gruppi si possono attivare diversi sistemi di comunicazione. Gli scambi di messaggi che osserviamo tra persone o in un gruppo sono solo la punta dell’iceberg di processi relazionali più forti, i Sistemi Interpersonali Motivazionali (SIM).

Alcuni dei SIM più riconosciuti sono:

  • attaccamento;
  • seduzione;
  • agonismo;
  • cooperazione.

Il conflitto e i malfunzionamenti partono quindi dal sistema motivazionale di comunicazione interna al gruppo o alla diade.

Se parliamo di ascolto interpersonale, dobbiamo sicuramente considerare che i meccanismi di cooperazione e seduzione (anche se intellettuale) possano essere ampiamente attivi, in un dialogo positivo, mentre in un dialogo negativo prevalgano agonismo e antagonismo.

La leadership di ascolto consiste nel prendere le redini degli incontri, e riuscire a dirigerli con consapevolezza e tatto culturale. Non significa assolutamente dominio sull’altro, ma consiste in un’azione di gestione volontaria dei flussi comunicativi, visti dall’alto di una maggiore consapevolezza.

È possibile ad esempio riconoscere quale dei Sistemi Motivazionali si stia generando nella negoziazione, e cercare di modificarlo.

Il principio di cooperazione agisce come collante principale del gruppo, ma anche altri sistemi possono attivarsi per aumentarne il dinamismo.

In questa frase, ad esempio, è evidente un tentativo di impostare un SIM di seduzione:

Quando ti chiedo che cosa fai nella vita, non voglio sapere che lavoro fai. Mi interessa sapere quanta bellezza hai vissuto, che cosa ti tiene sveglio la notte, che cosa ti fa sorridere quando nessuno ti guarda.
(Fabrizio Caramagna)

Nella frase seguente vedete in azione un SIM cooperativo, nel senso che si offre senza imporsi, e chiede una cooperazione, una “richiesta d’aiuto latente”.

Chiedo gentilmente che qualche user di Wikipedia o qualcuno di voi provi a caricare il wikitesto della voce “Daniele Trevisani” affinché voi stessi possiate osservare cosa succede. Credo che non appena qualcuno andrà a popolare quella pagina, arriverà l’immediata reazione di qualche “censore”. Perché lo fanno? Vogliamo provare a capire meglio come operano, cosa li motiva, e assieme prendere provvedimenti per il bene comune?


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Il Gioco di Scacchi che Avviene Durante le Conversazioni

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Mosse conversazionali

La difficoltà comunicativa esiste quotidianamente nel dialogo tra aziende.

Vediamo questo caso di micro-dialogo tra C – un consulente e I – un imprenditore, i quali si trovano presso l’azienda di I una mattina su richiesta di I stesso:

C1:  Quindi lei mi diceva che vorrebbe fare un intervento di formazione sulla Sua rete di vendita?

I1:    Sì, vorrei fare un pò di sana formazione.

C2:  Su quali problemi vorrebbe agire? Quali sono le problematiche principali dei venditori al momento?

I2:    Beh, sa, è gente preparata… con esperienza…

C3:  Uhm, bene, ha già un’idea precisa dei tempi in cui vorrebbe fare la formazione?

I3:    Beh, penso che in un paio di giorni si potrebbe fare no? Oppure possiamo fare alcuni pomeriggi. Quante ore servono secondo Lei?

C4:  Prima bisogna capire quale impostazione dare all’intervento. Lei è interessato ad un intervento sulle risorse umane personalizzato e dedicato solo a voi, o a far partecipare i suoi venditori ad un corso a catalogo in cui i suoi siano “mescolati” ad altri partecipanti?

I4:    Mah, che differenza ci sarebbe?

C5:  Beh, sicuramente la personalizzazione è diversa, più su misura.

I5:    Voi quanti corsi sulla vendita avete fatto ad aziende nel nostro settore?

C6:  Guardi, abbiamo fatto molti corsi, non credo però che sia importante in quale settore, la formazione sulla vendita è una formazione sulla comunicazione, i temi da trattare sono di psicologia della comunicazione, comunque. Quale prodotto si venda non è il tema significativo.

I6:    Ma, sa, io non vorrei un corso troppo teorico, mi serve qualcosa di applicato al mio settore, avete un elenco delle vostre referenze?

Bene, esaminiamo ora questo “gioco di scacchi”, e cosa fanno le pedine e gli altri pezzi sulla scacchiera della conversazione, consapevoli tuttavia che questa trascrizione non può riportare tutta la ricchezza di un vero dialogo.

In questa conversazione, non è ancora ben chiaro “chi ascolta chi”. Se vogliamo aprire una sessione di ascolto attivo, deve essere molto chiaro chi ascolta chi, e ogni tentativo di sottrarsi al ruolo di “parlante” va ripreso, in caso contrario, avverrebbe che sia l’ascoltato a fare domande, il che può accadere solo per pochi turni. Poi, occorre riportare la situazione dove deve essere. Cioè, le domande le fa chi pratica l’ascolto attivo. In questo caso, le domande dovrebbero essere fatte il più possibile dal consulente, piuttosto che dal cliente.

Se osserviamo una trascrizione – non riportando la sovrapposizione del parlato, o ancora le esitazioni di chi parla e le espressioni facciali che accompagnano la voce – tutto sembra ridursi ad un semplice ping-pong comunicativo mentre la realtà di una conversazione è più complessa e ricca. Tuttavia anche con queste limitazioni, un brano si presta a riconoscere alcune mosse, alcune strategie dei comunicatori.

Ogni brano di questa conversazione può essere analizzato come un insieme di mosse conversazionali. Ogni mossa porta con se un’enorme mole di significati e di sistemi di significazione (sistemi culturali sottostanti).

Ogni mossa ha una valenza specifica, può essere o meno collaborativa, più o meno strategica, ma assume comunque importanza.

Vediamo subito che B rifiuta di esporre i problemi della sua rete di vendita (mossa I2, traducibile come un rifiuto nel dare una risposta diretta), e allo stesso tempo nella mossa I3 espone una visione di formazione come “fare ore”, non come “processo di crescita”.

Nella conversazione, C si concentra sull’analisi delle esigenze del cliente, mentre I attua un depistaggio conversazionale con Topic Shifting, che sposta il focus sul curriculum di C, e lo distoglie sui suoi bisogni di formazione (mossa I5, dove l’imprenditore chiede al consulente quanti corsi abbiano già svolto per aziende simili alla sua).

C cerca di riportare il dialogo sull’asse dell’impostazione da dare al corso, (tentativo di ricentraggio conversazionale), mentre I – nella mossa I6 – continua nelle sue manovre di spostamento della conversazione dal bisogno formativo della sua rete vendita all’analisi del curriculum del consulente.

Nella mossa I6 inoltre esegue un primo attacco (sebbene velato) verso C, dichiarando che non è interessato ad un corso teorico, e quindi dando per scontato che il corso – senza il suo intervento divino – sarebbe stato impostato in modo teorico.

Proseguendo, le divergenze culturali di fondo emergeranno con ancora maggiore forza, sino alla possibile conclusione, che sarà un conflitto aperto di culture, un nulla di fatto, o – si spera – un accordo dove sia chiaro chi fa cosa.

Tuttavia, senza “smontare” la comunicazione (in questo caso, riconoscere la valenza culturale e strategica delle mosse) l’esito sarà un probabile fallimento.

L’ascolto attivo richiede quindi una grande attenzione alle mosse conversazionali, prima ancora che a grandi strategie negoziali che possono fallire se male applicate sul campo.

La negoziazione tra aziende e tra persone si misura nel teatro vero della comunicazione che è la conversazione.

Principio 1 – Gestione delle mosse conversazionali

  • Il successo dell’ascolto attivo dipende dalle competenze comunicative del parlante, in particolare:
  • gestione strategica delle proprie mosse conversazionali;
  • riconoscimento delle mosse conversazionali altrui e del loro intento strategico sottostante;
  • smontaggio ed esplicitazione (immissione aperta sul tavolo negoziale) dei sistemi di comunicazione e mosse della controparte.

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Topic-Setting, Topic-Shifting e Content Management: la Gestione dei Contenuti Conversazionali

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Ricentraggio della Conversazione

Il legame di ogni rapporto, sia nel matrimonio sia nell’amicizia,

sta nella conversazione.
(Oscar Wilde)

Mentre il problema dei turni riguarda soprattutto il “chi parla”, la gestione dei contenuti riguarda soprattutto il “di cosa si parla”. Distinguiamo innanzitutto le capacità di topic setting (fissare gli argomenti conversazionali), da quelle di topic shifting (letteralmente, “slittare di argomento”, “spostare l’argomento”). Entrambe le strategie si inseriscono in una più generale abilità di “gestione dei contenuti” (content management) della conversazione.

Più lasciamo spazio all’altro, più possiamo praticare ascolto.

Una singola conversazione con un uomo saggio

è meglio di dieci anni di studio.

 (Proverbio cinese)

Tra le competenze di topic-shifting e content management si collocano:

  • la capacità di riconoscere l’argomento, “di cosa stiamo parlando”: dettagli, visioni, aspirazioni, richieste, offerte, dati, emozioni. Ogni elemento conversazionale ha una connotazione, un senso. Capire “cosa abbiamo sul tavolo” in un certo momento della conversazione, “cosa sta accadendo” è uno dei principi di base della competenza comunicativa;
  • la capacità di generare fasi della conversazione, ad esempio saper produrre un adeguato small talk (chiacchiere su argomenti di interesse vario, convenevoli) per riscaldare il clima conversazionale, capire se e quando ricorrere allo small talk o quando entrare direttamente sul merito; saper distinguere le fasi di apertura e raccolta informativa dalle fasi di chiusura e concretizzazione;
  • la capacità di far procedere la conversazione lungo assi di contenuto desiderati, o prefissati, seguire un ordine del giorno o uno schema mentale;
  • la capacità di modificare i contenuti della conversazione direttamente o indirettamente, con mosse conversazionali, sulla base di quanto emerge durante l’interazione (modifiche contestuali, adattamenti situazionali, on-the-fly).

Le persone intelligenti sono sempre il miglior manuale di conversazione.

 (Goethe)

Il ricentraggio della conversazione è una variante “dura” delle tecniche di content management e topic-shifting.Il ricentraggio consiste nel riportare la conversazione su punti che le controparti non stanno considerando, o dai quali vogliono sfuggire, o che semplicemente non riescono a cogliere.

Una buona conversazione è un compromesso tra parlare e ascoltare.

 (Ernst Jünger)

Rispetto a questa massima, vera per le conversazioni normali, dobbiamo considerare che il nostro scopo prevalente è spostare questo compromesso sul fronte dell’ascoltare. E a volte, questo va fatto con forza. Ad esempio “so che ci sono diverse posizioni su questo tema, ma io vorrei davvero sentire la sua, e non tanto sul tema X, comunque importante, ma sul tema Y, che mi preme esaminare ora”.

Questa mossa conversazionale d’ascolto è esattamente un “ricentraggio forte” dal tema X al tema Y.

Più si riesce a farlo con tatto e modi garbati, più è alta la sua probabilità di riuscita. Al contrario, possiamo aspettarci una “reactance” (reattanza), una reazione di rifiuto e rigetto che viene dal sentirsi messi all’angolo o sottoposti ad un interrogatorio forzoso. Sul fronte dell’ascolto attivo, questo metodo può portare la persona a parlare di temi che non vorrebbe toccare, ma che sono necessari. Il ricentraggio può essere preceduto e seguito da adeguate mosse di repair (riparazione, scuse, anticipazione). Nei casi estremi il ricentraggio può anche avvenire senza far ricorso a repair, generando in questo modo una situazione estremamente assertiva e persino pre-conflittuale che obbliga la controparte a scegliere se accettare un ruolo di sottomissione conversazionale o non accettarlo e porsi in conflitto aperto.

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Le Linee di Conversazione

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Turn-Taking: la gestione dei turni di parola

Le linee di conversazione rappresentano gli assi ideali che congiungono due soggetti impegnati nella conversazione.

Le linee di conversazione sono ciò che unisce due persone durante una fase di ascolto. In ogni colloquio, senza una linea di conversazione, non ci sarebbe alcuna forma di comunicazione.

Le linee di conversazione si creano con lo sguardo, con la parola, con un gesto, con il tocco. Con qualsiasi mezzo della comunicazione verbale e non verbale possiamo avviare una linea di conversazione.

La delicatezza nel creare una linea, è fondamentale, in quanto in fondo si tratta di entrare nello spazio psicologico altrui.

Una parola delicata, uno sguardo gentile, un sorriso bonario possono plasmare meraviglie e compiere miracoli.

 (William Hazlitt)

  • Interrompere due persone che parlano significa rompere la loro immaginaria linea di conversazione.
  • Dare il turno ad una persona significa stabilire una linea di conversazione tra se stessi e un altro soggetto.
  • Invitare due persone a confrontare un punto significa stabilire una linea di conversazione tra i due soggetti.

Le linee di conversazione possono essere sia manifeste ed evidenti (tramite il sistema verbale) che sotterrane e sottilmente mascherate (tramite il sistema non verbale, segnali, gesti, cenni, come nel caso di due giocatori di poker che si stiano scambiando informazioni in modo sotterraneo o tramite codici).

Anche il solo fatto di fare un cenno di assenso o diniego verso una persona presente all’interazione significa stabilire – anche se per brevi istanti, frazioni di secondo – una linea di conversazione, attuata in questo caso come dialogo non verbale.

L’ascolto attivo richiede la capacità di gestire i turni di parola: quando parlo io, e cosa dico – quando parli tu, e cosa dirai.

I turni di parola sono un fenomeno molto elaborato, studiato nell’Analisi della Conversazione, per cui nell’ascolto attivo vanno gestiti meticolosamente.

I meccanismi di gestione dei turni di parola sono estremamente complessi, sebbene praticati da ciascuno di noi ogni giorno.

Voler parlare è quasi una forza primordiale, una forza da tenere a bada, se vogliamo praticare l’ascolto. Voler parlare, e avere anche ragione, è altra forza primordiale. E ricordiamo, questa è una delle massime consigliate da Paul Watzlawick per rendersi immediatamente infelici: “Si tratta, in fondo, della convinzione secondo cui c’è un unico punto di vista valido: il proprio”.

Cedere il turno di parola e ascoltare il punto di vista altrui, è un modo per annullare questa sventura.

Uno dei principali obiettivi del training negoziale e di ascolto nel metodo ALM è quello di stimolare il negoziatore ad ascoltare, a non interrompere o farlo il meno possibile e solo per motivi estremamente seri e consapevoli. Ad esempio, è utile imparare a fare dei Recap o ricapitolazioni, o chiedere il permesso di prendersi un appunto, e ricordando sempre che un’interruzione del turno di parola ha spesso bisogno di una riparazione (repair).

Il flusso informativo che proviene dagli interlocutori è estremamente prezioso, ricco di “pepite informative”, e richiede l’abbandono di una “strategia di inondamento informativo” tipica della comunicazione aggressiva, verso una strategia dell’ascolto.

Io non conosco nessun altro segno di superiorità nell’uomo

che quello di essere gentile.

 (Ludwig van Beethoven)

Il training alla gestione dei turni sviluppa le capacità del negoziatore in fasi delicate, come:

  1. riconoscere i meccanismi di gestione dei turni;
  2. saper come entrare nella conversazione rispettando le regole;
  3. identificare i momenti e strategie di ingresso e di uscita dalla conversazione;
  4. creare le mosse di riparazione adeguate (repair) a fronte di mosse che possono essere percepite come offensive;
  5. applicare una leadership conversazionale, consistente nel prendere le redini dei turni e divenire gestore di turni, morbidamente, e senza forzature.
  6. utilizzare i turni conversazionali soprattutto per far parlare l’altro (quando lo scopo sia l’ascolto attivo ed empatico).

Questo significa anche auto-monitorarsi, dirsi mentalmente la frase “sto parlando troppo io! Malissimo, adesso devo cedere il turno di parola, e fare una domanda che permetta all’altro di partire con un suo discorso” e fare il possibile affinché l’altro sia la persona che parla, e io l’ascoltatore.


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Ascoltare le Culture: Culture “ad Alto Contesto” e culture “a Basso Contesto”

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Le Regole di Deferenza e Contegno

Riprendendo le analisi svolte in “Negoziazione Interculturale”, osserviamo che la comunicazione, sia sul piano umano quotidiano, che su quello degli affari, o persino diplomatico, richiede una particolare attenzione alle regole di cortesia, al rispetto dei ruoli, al riconoscimento delle identità altrui.

L’identità è sfuggente, spesso non è dichiarata, spesso è sconosciuta persino al parlante. Pochi sanno veramente “da che cappello stanno parlando”, o da che maschera esce la propria voce.

Dal punto di vista scientifico, le ricerche di Goffman sulle regole di interazione sociale e cortesia hanno evidenziato che esistono precisi rituali e comportamenti in ogni cultura tali da far ritenere una persona cortese e affidabile, oppure, in caso di scarsa cortesia, inaffidabile e quindi pericolosa. Una persona che sia percepita come poco cortese difficilmente potrà essere un buon ascoltatore, perché sarà di fatto rifiutata.

“Tenerezza e gentilezza non sono sintomo di disperazione e debolezza, ma espressione di forza e di determinazione.”

Khalil Gibran

Le culture occidentali urbane tendono a “ridurre le distanze” sul piano interpersonale, a “dare del tu”, a trattare le persone da eguali. Sotto il profilo antropologico, tali culture sono definite a basso contesto – low context cultures.

In molte culture di business e diplomatiche, invece, così come in molte nazioni, o nelle culture generazionali precedenti, la cultura è generalmente definita come “ad alto contesto” (high-context culture); è importante il rispetto delle distanze e dei ruoli, o il mantenimento di confini, il “dare del lei”, finché la controparte non offra il permesso di passare ad un livello più amicale, meno formale.

Per noi questo significa che, a prescindere da dove siamo, la gentilezza, nell’arte dell’ascolto, è un tratto importante.

Ogni persona che incontri sta combattendo una battaglia di cui non sai nulla. Sii gentile. Sempre

 (Platone)

Nelle culture ad alto contesto, si dà più spazio all’allusione, piuttosto che alle affermazioni dirette come avviene nelle culture a basso contesto, più informali. Inoltre, le culture ad alto contesto utilizzano maggiormente parabole, proverbi, understatements (affermazioni di tono basso, poco “urlate” o “blatanti”) e antifrasi (affermazioni in negativo).

Le culture a basso contesto invece privilegiano modalità di rapporto più dirette (dirsi le cose in faccia, essere espliciti), sono prevalentemente “loud” (toni alti, overstatement), privilegiano frasi positive.

Cortesia e rispetto sono parametri altamente dipendenti dalle regole culturali e dalle prassi locali, e generano regole a volte incomprensibili dall’interno della propria visione culturale.

In alcune aree come la Thailandia buddista, è poco cortese sedersi con le gambe accavallate mostrando la suola delle scarpe, o ancora, il contatto diretto visivo, il fatto di guardarsi in faccia per qualche momento mentre si cammina, è normale in Italia, mentre risulta invasivo in diversi ambienti urbani degli Stati Uniti, dove risulta più adeguato camminare guardando basso o diritto, ma senza guardare negli occhi direttamente le persone. Le culture arabe, al contrario, utilizzano regole di eye contact molto più dirette.

Non è praticamente possibile fornire regole certe per ogni cultura con la quale si entra in contatto, anche perché le culture variano oggi molto più rapidamente grazie ai media globali, e non si può dare per scontato che un soggetto adotti esso stesso le regole del sistema del quale è parte.

Alcune regole generali della relazione umana pertanto sono dettate dal semplice buon senso, mentre altre devono essere acquisite da soggetti informati sulla cultura locale.

Le regole minime di cortesia sono:

  • chiedere a conoscenti, o soggetti informati, come le persone desiderano essere chiamate (es.: dottore, professore, ingegnere, presidente, ed altri titoli, oppure se amano un rapporto basato sul tu);
  • chiedere direttamente alle persone come desiderano essere chiamate, in mancanza di informatori;
  • non abbreviare il nome (non usare nomignoli) o usare il nome di battesimo senza il permesso diretto del soggetto;
  • usare titoli quali “Mr.” o “Miss”, o altri titoli di cortesia, specialmente con interlocutori più anziani;
  • rispettare i ruoli (es.: Presidente, Direttore) anche con persone più giovani che ricoprono ruoli istituzionali;
  • per passare al “tu”, chiederlo: “se ti va, possiamo darci del tu?” ma questo ove la differenza linguistica esista. Nell’inglese you (tu) è uguale a Lei (you), per cui potremmo chiedere “va bene per te se saltiamo alcune formalità e ti faccio alcune domande dirette?”
  • evitare di interrompere.

Le regole di deferenza e contegno si esprimono sia sul piano verbale, che con la comunicazione non verbale, ad esempio con un accenno d’inchino nell’atto della stretta di mano, evitando generalmente manifestazioni smodate e pacchiane, ma soprattutto informandosi su quali comportamenti risultano normali o invece offensivi nelle culture altrui.

Prendere per scontati i precetti culturali senza saper capire il contesto rischia di produrre errori. Ad esempio, informandosi sulle regole di cortesia vigenti in Olanda, si potrà scoprire che:

  • gli olandesi preferiscono un contatto visivo breve, di uno o due secondi, non troppo prolungato;
  • chi evita il contatto visivo è considerato ostile, indegno di fiducia, insicuro, e scortese;
  • gli olandesi preferiscono distanze interpersonali più ampie rispetto agli americani;
  • la cultura olandese preferisce evitare il contatto corporeo negli affari con l’eccezione dello stringere la mano.

Queste regole risultano preziose e tuttavia non devono essere prese come certezze matematiche, poiché si applicano ad un “olandese tipo”, ma nulla sappiamo sul fatto che il negoziatore olandese con cui trattiamo non sia figlio di immigrati italiani, o arabi, o ancora un olandese giamaicano.

Le regole di cortesia sono quindi da valutare con estrema attenzione al contesto.


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Mosse conversazionali 

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Il Valore Relazionale delle Mosse e le Mosse di Riparazione (Repair) 

Le mosse conversazionali rappresentano specifiche azioni o “emissioni” poste in essere da un interlocutore. Il senso di “mossa” – assimilabile alla mossa nel gioco degli scacchi – rende bene il concetto strategico che si ritrova in ogni azione comunicativa. Alcune mosse conversazionali (non definite in questi termini nei lavori di AC, ma da una nostra interpretazione estensiva) sono: 

Elenco 2 – Mosse conversazionali 

  1. affermare, 
  1. anticipare, 
  1. attaccare, 
  1. cedere il turno, 
  1. chiedere una precisazione, fare domande di puntualizzazione, 
  1. chiedere per ampliare, fare domande di apertura, 
  1. conquistare o prendere il turno, 
  1. decentrare l’argomento della conversazione, via da qualche argomento che non vogliamo si tocchi, 
  1. difendere altri, 
  1. difendersi, 
  1. negare, 
  1. non riconoscere l’altro o una sua emissione/messaggio (disconferma relazionale), 
  1. precisare, 
  1. ricentrare la conversazione su un argomento, 
  1. riconoscere l’affermazione dell’altro (conferma relazionale), 
  1. riparare (un errore, un fraintendimento, una mossa precedente), 
  1. ritrattare, 
  1. rivedere quanto detto (aggiustare il tiro), 
  1. scusarsi, 
  1. sollevare dubbi, 
  1. spostare l’argomento della conversazione (Topic-Shifting), verso le aree che ci interessano 
  1. tirare le somme / Recap

La negoziazione può essere vista, sotto questo profilo, come un insieme di mosse. Ogni cultura fa propri alcuni di questi repertori e li amplia, rigettandone altri, o relegandoli a pochi ambiti comunicativi.  

Gli americani, ad esempio, accettano anche domande abbastanza personali mentre nel mondo arabo fare domande sulla famiglia può essere irriverente, soprattutto sulle donne. 

Sapere ascoltare bene significa sapere quando e quali mosse usare. 

Nella cultura giapponese, ad esempio, dire un “no” secco è considerato un atto più scortese di quanto non sia nella cultura americana, ma questo non significa che anche un manager giapponese non metta in pratica, o possa apprendere, l’azione del dire “no” secchi. Basarsi su semplici stereotipi e prenderli come certezze è un errore. 

Ogni mossa è correlata sia alle mosse precedenti del soggetto, che alle mosse altrui. La conversazione, in questo modo, assomiglia veramente ad una partita di scacchi, con tutto quello di buono e di negativo che può esserci in una partita di scacchi. 

“Il gioco degli scacchi è lo sport più violento che esista.”  

Garry Kimovič Kasparov

Il valore relazionale delle mosse e le mosse di riparazione (repair) 

Ogni mossa porta con se un valore sul piano della relazione.  

Il dono di un fiore è una mossa che dimostra la volontà di rafforzare una relazione. Interrompere una conversazione o aggiudicarsi forzatamente un turno (parlare sopra l’altra persona), è una mossa che può essere interpretata come volontà di dominanza nella relazione. Non dare una risposta precisa ad una domanda precisa (sviare, decentrare), ha un valore non solo per il contenuto che non si è comunicato, ma anche e soprattutto per il meta-messaggio “io parlo di ciò che mi pare, e non ho intenzione di seguire le tue regole”.  

Dobbiamo imparare bene le regole in modo da infrangerle nel modo giusto. 
(Dalai Lama) 

Quando facciamo domande, spesso richiamo di invadere il territorio psicologico dell’altro, per cui è bene apprendere a realizzare mosse di riparazione. Le riparazioni o repair si distinguono in  

  1. anticipatorie (es. sto per chiederti qualcosa di abbastanza sensibile per cui se non ti va non me ne parlare), e  
  1. riparazione posticipata (es. ti ho chiesto questo non per farmi i tuoi interessi ma per capire meglio il contesto in cui ci dovremo muovere). 

Nelle interazioni di vendita diventano frequenti le situazioni in cui dobbiamo “riparare” una violazione delle aspettative conversazionali altrui. Lo stesso vale nel coaching e nel counseling. 

Spostare il focus di un argomento senza chiederne il permesso o senza anticiparlo è una violazione. Farlo con una premessa, permette di lubrificare la relazione e riparare al danno che si sta per procurare alla stessa, ad esempio: “la domanda che mi poni è importante ma se mi permetti vorrei parlare prima di …, poi entriamo sul tema che mi hai chiesto”. 

Il repair è quindi una mossa di “lubrificazione” e di ammorbidimento per mosse relazionali successive o precedenti che rischiano altrimenti di venir viste come offensive e urtare la relazione in corso.  

Io sono un uomo libero, quali che siano le regole che mi circondano. Se le trovo tollerabili, le tollero; se le trovo fastidiose, le rompo. Sono libero perché so che io solo sono responsabile di tutto ciò che faccio. 
(Robert A. Heinlein) 

In termini negoziali, a seconda della valenza relazionale, possiamo prestare attenzione soprattutto a: 

  • mosse di avvicinamento (segnali di simpatia, amicizia, affetto, volontà di collaborare, segnali di unione), e 
  • mosse di allontanamento (distacco, antipatia, rifiuto, volontà di tenere le distanze), 
  • mosse di riparazione (repair): evitare del conflitto prodotto da mosse conversazionali che rischiano di violare le aspettative della controparte. 

Sotto il profilo dei contenuti della conversazione negoziale, invece, è importante distinguere tra: 

  • mosse di apertura (esplorazione informativa, allargamento, ampliamento del campo conversazionale) e 
  • mosse di chiusura (tentativo di conclusione, di concretizzazione); 

e ancora tra: 

  • mosse di ascolto (empatia, domande, raccolta di informazioni) e 
  • mosse di proposizione (affermazioni, prendere posizioni, avanzare richieste). 

In tutto questo quadro, rimane salda la convinzione che la persona che intende praticare ascolto attivo ed empatico debba prepararsi mentalmente a frenare i propri istinti a “dire”, a “parlare e affermare”, ma si concentri il più possibile sul fare domande e lavorare con le domande. 

“La natura ci ha dato due orecchie ma una sola lingua, per la ragione che siamo tenuti più ad ascoltare che a parlare.”  

Plutarco 

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Fasi dell’Ascolto

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L’incontro. Preparazione – Incontro – Debriefing

L’ascolto è un’attività terapeutica o analitica, ma può essere anche una fase strategica entro una negoziazione. Come ho esposto nel volume “Negoziazione Interculturale”, per avviare un’analisi seria e produttiva della negoziazione, dobbiamo innanzitutto distinguere almeno tre fasi diverse:

  • fase di preparazione all’incontro: briefing, raccolta di dati, analisi degli interlocutori e delle posizioni, studio dei dati disponibili, preparazione di una piattaforma negoziale da discutere, preparazione dell’elenco delle argomentazioni e ordini del giorno, role-playing di preparazione negoziale, sviluppo e test delle action-lines (linee d’azione);
  • fasi di contatto, colloquio front-line: la fase del contatto face-to-face; lo scambio di informative e messaggi mediati (email, corrispondenze), contatti diretti telefonici o videoconferenze, incontri personali faccia a faccia (in cui interviene l’ascolto);
  • fasi di analisi e debriefing: analisi degli esiti dell’incontro e preparazione alle fasi successive.

La fase di preparazione richiede lo studio del numero più ampio possibile di informazioni affinché sia possibile entrare nella fase di contatto con cognizione di causa (consapevolezza situazionale) e conoscenza degli elementi culturali di base (consapevolezza culturale) rispetto alla persona da incontrare: professione, studi, elementi ricavabili dai profili social, e altro. Durante la fase di preparazione è essenziale che noi pratichiamo un ascolto speciale, un ascolto dei nostri stati emotivi, dei nostri dubbi, delle nostre certezze e incertezze, per entrare con più consapevolezza e se serve, prepararci a priori, sia con ricerca di informazioni, che con il Training Mentale, ad avere l’assetto mentale giusto per fare domande efficaci.

“A che ti giova insegnare agli altri,

se intanto tu per primo non ascolti te stesso?”

Francesco Petrarca

La fase di contatto, soprattutto nel face-to-face, rappresenta il terreno negoziale, il “momento della verità” in cui avvengono le azioni più significative, e poiché avvengono “durante” la conversazione, irreversibili. Mentre è possibile ritardare una risposta ad una email per riflettere, ciò che avviene “durante” il contatto frontale è sempre nel “qui ed ora”.

La fase di debriefing serve per metabolizzare le informazioni e comprende (almeno)

  • un debriefing comportamentale: cosa è accaduto là, analisi dei propri comportamenti, ricerca degli errori, analisi dei comportamenti altrui, e
  • un debriefing strategico: implicazioni pratiche, analisi degli esiti, preparazione delle prossime mosse, e delle prossime domande e informazioni da raccogliere.

La negoziazione in genere richiede diversi cicli di preparazione-contatto-debriefing, per cui possiamo assimilarla ad un processo ciclico.

L’Analisi della Conversazione Strategica (ACS)

L’ACS riguarda l’analisi della strategia conversazionale, in particolare le dinamiche di una conversazione diretta verso un fine o obiettivo.

Deriva dagli studi compiuti nelle scienze della comunicazione in campo soprattutto linguistico e psicoterapeutico, per comprendere come le persone interagiscono nei rapporti faccia-a-faccia.

Le applicazioni strategiche dell’analisi derivanti dalla AC (Analisi della Conversazione) richiedono innanzitutto di capire i meccanismi della conversazione e poterli portare all’interno delle interazioni che possiamo definire strategiche (ACS), orientate ad un risultato, come appunto una sessione di ascolto o empatica.

Dal punto di vista scientifico i contributi della AC sono numerosi: l’AC si occupa di analizzare come le persone gestiscono i turni conversazionali, come cercano di interagire conversando.

L’ascolto, ricordiamolo sempre, è un passaggio di una conversazione più ampia e non va dimenticato che è fondamentale capire come funzionano le conversazioni, ancora prima che il solo ascolto.

L’AC è stata rivolta soprattutto alle interazioni sociali o personali e molto meno ai dialoghi aziendali e di vendita.

Dal punto di vista linguistico, utilizzando alcuni prestiti dalla AC e numerose addizioni originali, nel metodo ALM cerchiamo di “smontare” la conversazione analizzandola come un insieme di “atti conversazionali”, per studiarne la struttura e applicarla ai problemi concreti dei professioni, delle persone, delle aziende e organizzazioni che devono negoziare efficacemente.

Dal punto di vista semiotico, possiamo chiederci (1) quali siano i significati e interpretazioni di senso che ciascun attore attribuisce alle singole mosse, sul piano della relazione (semantica relazionale) e (2) quali sono gli effetti pratici sulla relazione stessa (pragmatica relazionale).

Nell’ascolto attivo ed empatico ci chiediamo che significati quella parola ha per lui/lei, facciamo ipotesi, le verifichiamo con domande, stiamo aperti alla possibilità che il significato da noi ipotizzato non sia quello che l’altro intende, perché il bello della comunicazione è che per ogni frase vi sono tante possibili interpretazioni quante sono le persone che la ascoltano.

“La cosa bella della musica è questa: se dieci persone ascoltano una canzone, la canzone avrà dieci significati diversi.”

Noel Gallagher  

Dall’analisi delle mosse conversazionali sino ad interi brani di interazione, è possibile sviluppare le capacità dei manager e negoziatori (1) nella decodifica della conversazione, e (2) nell’acquisizione di maggiori capacità conversazionali. Inoltre, possiamo formare e acculturare i negoziatori a produrre una strategia conversazionale più efficiente e consapevole anche all’interno della propria cultura di partenza.

“L’incapacità dell’uomo di comunicare è il risultato della sua incapacità di ascoltare davvero ciò che viene detto.”

Carl Rogers

active listening and empathy

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Active listening techniques

Ascolto attivo ed empatia: I segreti di una comunicazione efficace di [Daniele Trevisani]
Article translated by dott. Federica Franca, CIELS Advanced Degree in Strategic Communication (“Laurea Magistrale in Comunicazione Strategica”), extracted with the author’s permission from the book “Active Listening and Empathy. The Secrets for Effective Communication” (original title: “Ascolto attivo ed empatia. I segreti di una comunicazione efficace”), written by Daniele Trevisani, published by Franco Angeli, Milan.

1.8. In-depth analysis of active listening techniques and empathy

Active listening is linked to paralinguistic and non-verbal communication and it includes:

  • verbal active listening techniques;
  • paralinguistic active listening techniques;
  • non-verbal active listening techniques.

These techniques will be examined in the following paragraphs.

Let’s underline now an essential aspect of empathy:

  1. the person who is talking must be aware that they will not be judged. They also should not be ashamed of what they are feeling or saying, no matter how odd or serious things are – from their point of view; empathy is a special area in the space-time continuum – a person can say everything they want, without facing any negative consequences;
  2. the person who is talking must be aware that they can start making some progress and moving forward only when they have accepted themselves as they are, not matter what they did or what they thought, whether they like it or not.

“The curious paradox is that when I accept myself just as I am,

then I can change”.

Carl Rogers

1.9. Verbal active listening techniques

Verbal listening techniques focus on the use of all those words that express attention and willingness to understand.

  • Open questions: who, where, when, how, why, with whom, how long and other questions that broaden and clarify the conversation.
  • Closed or clarifying questions: they verify parts of the speech through “yes–no questions”, or other general answers (“a lot/a little”, “before/after”). “It happened just before meeting Angela” “How long before it happened? One hour? One day?” or “Are you happy with your car?”
  • Mirror technique (reflection of content): repetition of sentences – or parts of sentences – the speaker said, without modifying or altering them. The mirror technique comes from the empathic listening methodologies used in the Rogerian1 therapeutic interview. It is a psychotherapeutic technique that allows the speakers to deepen their thoughts – and to express themselves. “So, you are telling me that…”
  • Paraphrase: use of “as if”. Trying to understand what has been said by using metaphors or examples that are useful to figure out whether we really understood the deep meaning of what the other person is saying. “You are telling me that it seems like they poured water into your jug without realising it was already full, am I right?”
  • Factual and historical overview, summary: repetition of what has been said by summarising the main points of the “story”. “If I got that right, what happened could be summed up by saying that…”
  • Verbal encouragement: e.g. “good”, “interesting”, “yes”, “okay”.

1.10. Paralinguistic active listening techniques

Use of vocalisations that show interest in the “story” and simplify expression – e.g. guttural speech sounds and whispery voice such as “Uhm”, “Oh”. Giving a written report of these expressions is not possible, but if we listened to a person that “listens well”, we would notice that they make careful and particular use of paralanguage and sounds during essential parts of the speech. Paralinguistic techniques – together with visual non-verbal techniques – aim to provide phatic signals (contact signals), so that the interlocutor understands that we are listening, we are understanding and we are focused and interested.

1.11. Non-verbal active listening techniques

Non-verbal active listening techniques use body language to express interest:

  • Open and leaning forward posture to express willingness; relaxed body posture;
  • Proxemic (approaching and moving away): reducing the distance from the interlocutor during moments of great interest, moving away in moments of loosening;
  •  Facial expression: vigilant, careful and caring – not doubtful, ironic or aggressive;
  • Vigilant and direct gaze;
  • Eyebrow movement combined with key points of the interlocutor’s speech;
  • Nods – approval or rejection;
  • Soft, slow and rolling gestures to communicate a feeling of relaxation and to encourage moving forward;
  • Non-verbal metaphors: use of body language to show comprehension of what the interlocutor is saying.

In terms of non-verbal level, it is important to consider that many cultures restrain non-verbal expression of emotions (e.g. Asian culture), but this is also a communicative stereotype – it has a probabilistic value and does not provide certainty.

In short, the main techniques for effective listening are:

  • curiosity and interest;
  • paraphrase: the listener repeats what they understood (that does not mean agreeing with what the person is saying);
  • summary and recap: rephrasing what the interlocutor said in order to gather information;
  • targeted questions (conversational refocusing) in order to clarify unclear parts of the speech;
  • avoiding personal questions until a solid relationship has been established;
  • offering the speaker the opportunity to figure out whether what they understood is correct, accurate or, on the other side, twisted and incomplete;
  • listening not only words, but also feelings and non-verbal signals in order to assess feeling and moods;
  • checking for correct understanding of both feelings and content and not ignoring the latter;
  • do not tell people how they should feel or what they should think (during the listening phase, it is essential to just draw information, without teaching or judging).

One must not judge men as we judge a painting or a statue, to a first and unique look; there is an interiority and a soul that must be deepened.

(Jean de La Bruyère)

These attitudes are essential and they determine the quality of the listening phase. Yet, regarding business listening phases, they should not be confused with the goals of a whole negotiation (that includes listening and propositional phases and statements – which sometimes are harsh or assertive).

During a negotiation, modifying what other people think (cognitive and persuasive restructuring) or how they feel (emotional action) is possible – this is one of the strategic goals –, but this goal can be pursued only once the negotiator has succeeded in actively listening, using empathy in order to understand the situation in which they are working.

Listening is not only a technique, but it is also expression and connotation of a state of attraction and love – that can also be just an idea, not necessarily a person. Stopping listening means that something between that idea and us broke and we have to choose between mending that relationship by listening again, or letting it go forever.

“Love ends when listening does.”

Enrico Maria Secci


[1] Rogers C.R. (1961), On becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston; Id. (1951), Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory, Houghton Mifflin, Boston.

Fonte: Dott. Trevisani D., Ascolto attivo ed empatia. I segreti di una comunicazione efficace, Franco Angeli Edizioni, 2016, Milano.

Other online material available in these sites:

Other available online resources

CIELS Institutional Website: https://www.ciels.it/

Empatic Listening and Communication

Ascolto attivo ed empatia. I segreti di una comunicazione efficace

Article translated by dott. ssa Eleonora Brusamento Spinelli, CIELS Advanced Degree in Strategic Communication (“Laurea Magistrale in Comunicazione Strategica”), extracted with the author’s permission from the book “Active Listening and Empathy. The Secrets for Effective Communication” (original title: “Ascolto attivo ed empatia. I segreti di una comunicazione efficace“, Franco Angeli Edizioni, 2019”), written by Daniele Trevisani, published by Franco Angeli, Milan.

Picture. 2 – Types of empathy in the ALM method

Copyright Model Daniele Trevisani http://www.danieletrevisani.it

1.1.             Positive and destructive elements of empathy

It is astonishing how elements that seem insoluble become soluble when someone listens, how confusions that seem irremediable turn into relatively clear flowing streams when one is heard.

Carl Rogers

Empathy is either destroyed or fostered by specific communicative behaviours and attitudes.

Fostering empathyDestroying empathy
Curiosity, passion, motivation to listenDisinterest, listening for duty; lack of motivation
Real listening participation, without fictionPretending a listening role only for professional duty
Acting as a “discoverer”, like a truffle or gemstones hunter. Let’s see what’s going to happen today!Bureaucratic plastered approach. Even today, not today, another meeting, that is so boring
Re-formulation of contents
Recap – re-capitulate “histories” and “topics”
Judgement on contents, comments Endless flow without the security to understand the topic or the sense of the conversation
Plural approaches to question (open, close, clarifying, focusing, and generalizing questions) Flexible questions related to the variation of a session or its contextMonotonous questions, statical questions, questions that are too anchored to a dogmatic scheme or school
Focus on emotional experience, emotional listeningExclusive focus on facts
Verbal or non-verbal signals of attention, “phatic” signals (contact signals) es, yeah, well, ok, I see your point…Body language expressing disinterest, apathy, boredom, or desire to be somewhere else…
Paralinguistic signals of attention, encouragement to express oneself, “phatic” signals (signals expressing participation and attention)Poor evidence of interest and concern to the flow of thought. Lack or scarcity of ‘phatic’ signals and mental contact.

“Empathy between people is like water in the desert: you rarely encounter it, but when you do, it calms you down and regenerates you.”

Emanuela Breda

1.4 “Being there” in relationship: separating listening from “expression” activities and generating the “empathic flow”.

Few delights can equal the presence of one whom we trust utterly.

 (George MacDonald)

In empathy, ‘being there’ is important. To ‘be there’, it is essential not to confuse between listening and expression. Listening communication, and the quality of listening, includes the need to perform a clear separation on a mental level, the activities of paying attention to the communication of others, understanding it (incoming communication) from the activities of expressing our messages (outgoing communication).

We are referring to a ‘flow’, an empathic one, a two-way flow between two people during an empathic communication. There is something magical about this kind of flow sometimes. To be clear, the content of this flow in terms of words, sentences, facial expressions and any other ‘communicative content’ is expressed by the speaker, but the listener expresses an equally powerful, even more powerful flow, the flow of attention and mental presence. Two opening flows of acceptance, which create a unique and special moment of human sharing. If you happen to hear yourself say “I have never felt as much understanding as in this conversation, thank you very much” you probably performed a high empathy rate.

Picture 9 – Separation of the expression flow from empathic flow

When we know how to separate these two flows properly, first on a mental level, then on a physical and behavioural level, we will know how to give presence, avoiding intruding on the empathic flow with inappropriate communications. When it is ‘our turn’, we will always be empathic, ‘connected’ and relevant.

People also leave presence in a place even when they are no longer there.

(Andy Goldsworthy)

1.5 Ten rules to quality empathic listening. Ten rules always to apply.

Most quarrels amplify a misunderstanding.

 (Andre Gide)

During the listening phases necessarily:

  1. do not interrupt while other persons are talking;
  2. do not judge them prematurely; do not express judgements that could block their expressive flow;
  3. summarize what you understood (so, if I understood well, it happened that…), re-formulate critical points (ok, he doesn’t answer to the phone, and you feel really bad, I see), to paraphrase (so, as I understood, is it…?)
  4. do not get distracted, do not think about anything else, do nothing else but listening (except for taking notes if necessary), use your thoughts to listen, do not wander;
  5. do not correct the other person while he/she is stating something, even when you disagree, keep listening;
  6. do not try to overpower her/him;
  7. do not try to dominate her/him;
  8. do not try to teach or impart truths; restrain the temptation to interfere with the expression flow and correct something assumed as incorrect;
  9. do not speak about ourselves;
  10. show interest and participation through verbal signals and body language;

Particularly interesting attitudes may be:

  • genuine interest and curiosity towards the other: the desire to know and explore another one’s mind; activating human and professional curiosity;
  • inner silence: creating a state of emotional stillness (free from negative emotions and prejudices), in order to listen and respect the other person’s rhythms;
  • mentally preparing oneself for the ‘whole’: being able to support even ‘heavy’ psychic material (fears, traumas, dramas, personal tragedies, dreams, disturbed states of mind) that the other person expresses, or when they emerge in the process, being able to explore them while keeping the ‘focus’ on mental and emotional balance and not overwhelmed by what is being heard (technique of Controlled Emotional Distancing – CED).

It is remarkable quoting Carl Rogers, psychologist, and founder of Counseling, the person that most of all has influenced the same concept of empathy:

“Our first reaction to most of the statements which we hear from other people is an immediate evaluation, or judgment, rather than an understanding of it. When someone expresses some feeling or attitude or belief, our tendency is, almost immediately, to feel “That’s right”; or “That’s stupid”; “That’s abnormal”; “That’s unreasonable”; “That’s incorrect”; “That’s not nice”. I believe this is because understanding is risky. If I let myself really understand another person, I might be changed by that understanding.”

Carl Rogers

“What the statement means to him” is the true meaning of any empathy operation, understanding the emotional connection, the motive seen from within. It is a technique. Then it matters little whether that technique is applied to a criminal to understand their next gestures and moves, or to a person suffering from anxiety, or to help a young person find his way in the future, a sportsman wins his next race, or a team in which we are trying to produce the state of ‘flow for maximum performance.

Active Listening and Empathy

Article translated by dott. ssa Eleonora Brusamento Spinelli, CIELS Advanced Degree in Strategic Communication (“Laurea Magistrale in Comunicazione Strategica”), extracted with the author’s permission from the book “Active Listening and Empathy. The Secrets for Effective Communication” (original title: “Ascolto attivo ed empatia. I segreti di una comunicazione efficace, Franco Angeli Edizioni, 2019”), written by Daniele Trevisani, published by Franco Angeli, Milan.

Fonte:

-Dott. Trevisani D., Ascolto attivo ed empatia. I segreti di una comunicazione efficace, Franco Angeli Edizioni, 2019

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Riepilogo didattico Lezione 5 Prof Daniele Trevisani

www.studiotrevisani.it

Presso Campus Ciels Padova, Laurea Magistrale in Comunicazione Strategica LM-94

Corso di Negoziazione, vedi Trevisani Daniele – Campus Ciels

Parole chiave della lezione

  • Emozioni
  • Modello dei quattro livelli di empatia
  • Empatia comportamentale
  • Empatia emozionale
  • Empatia cognitiva
  • World Economic Forum
  • Problem solving
  • Pensiero critico
  • Creatività
  • People management
  • Capacità di coordinamento
  • Intelligenza emotiva
  • Capacità di giudizio e decisione
  • Orientamento al servizio
  • Capacità di negoziazione
  • Flessibilità cognitiva
  • Evocazioni semantiche
  • Topic shifting
  • Ruota delle emozioni di Plutchik
  • Leadership emozionale
  • Metacomunicazione
  • Goal setting
  • Life plan
  • Domande aperte
  • Domande chiuse

Concetti fondamentali trattati

  1. Il concetto di leadership emozionale, nell’ambito della gestione delle emozioni durante la comunicazione, è la capacità di dirigere le emozioni e portarle dove si vuole.
  2. Riconoscere le evocazioni semantiche ovvero i richiami a mondi percettivi che provengono da gesti o parole durante la comunicazione.
  3. Individuazione delle competenze più richieste nell’ambito lavorativo secondo il World Economic Forum: “problem solving“; pensiero critico che permetta di rivisitare un problema; creatività; “people management“, ovvero gestire il flusso di lavoro; capacità di coordinamento; intelligenza emotiva, cogliere quale sia il nostro stato emotivo in una data situazione; capacità di giudizio e decisione; orientamento al servizio, cioè la creazione del valore; capacità di negoziazione; flessibilità cognitiva capacità di possedere diversi punti di vista.
  4. Il modello dei quattro livelli di empatia (4LE): l’empatia cognitiva, in base a come abbiamo affrontato la comunicazione; emozionale, cosa si è provato durante lo svolgimento della comunicazione; comportamentale, comprendere gesti e atteggiamenti altri; relazionale, in base alle persone e al contesto con cui relazioniamo.
  5. La ruota delle emozioni, sviluppata dallo psicologo Robert Plutchik, è un modello che rappresenta l’evoluzione delle emozioni; il modello si propone come tentativo di etichettare le emozioni: più sono intense più si avvicineranno al centro della ruota e viceversa.
  6. La rappresentazione delle connessioni primarie, secondarie e terziarie tra emozioni mostra come ognuna derivi dalla somma di altre due emozioni correlate.
  7. Il concetto di metacomunicazione, spiegare cioè il proprio codice comunicativo nel momento in cui la persona che abbiamo di fronte non ne sia a conoscenza perché di cultura differente o abituata a comunicare diversamente.
  8. La distinzione tra domande chiuse e domande aperte: le prime prevedono una risposta finita e schematica, le seconde invece permettono risposte più ampie e personalizzate.
  9. L’importanza della redazione di un “life plan“, dove fissare gli obiettivi (goal setting) che si desidera raggiungere in un dato periodo di tempo (in questo caso cinque anni).

Sintesi del mio apprendimento:

Ho capito che è molto importante revisionare il proprio lavoro soprattutto da segretario organizzativo in quanto se il lavoro non è fatto bene dal traduttore o dallo scrittore, la responsalità è di chi non ha ben revisionato il lavoro.

Ho imparato a concludere le mie presentazioni con una domanda rivolta al pubblico per poter meglio catturarne l’attenzione.

Ho riflettuto sull’importanza del goal setting e sul metodo utilizzato per individuare i nostri principali obiettivi.

Fonti:

-Dott. Trevisani D., Negoziazione InterculturaleComunicazione oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali, Franco Angeli Edizioni, 2016.

-Dott. Trevisani D., Parliamoci Chiaro: il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva, Gribaudo, 2019

-Dott. Trevisani D., Ascolto attivo ed empatia. I segreti di una comunicazione efficace, Franco Angeli Edizioni, 2019

-Dott. ssa Brusamento Spinelli E., Appunti di Negoziazione degli ostaggi, lezione 5 di Prof. Trevisani D. 25/03/2021

Per ulteriori informazioni consultare:

Altre risolse disponibili online:

CIELS Institutional Website: https://www.ciels.it/